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傳統(tǒng)裝修公司面臨轉(zhuǎn)型新出路

時(shí)間：2021-04-23 15:00:17 類型：瀏覽量：8482

時(shí)間放到10年前或20年前，商品房爆發(fā)式增長(zhǎng)的黃金時(shí)代，裝修市場(chǎng)處于起步階段，躬身入局的眾多老板都賺到了錢。

現(xiàn)如今，隨著人口增長(zhǎng)、人購買力持續(xù)提升，我國建筑裝飾市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，有數(shù)據(jù)顯示，住宅裝修產(chǎn)值從2010年0.95萬億增長(zhǎng)到2018年的2.04萬億元，但是，“開一家裝修公司”不再是一門好做的生意。

反而，萬千傳統(tǒng)裝修公司正面臨生存困境，主要原因有兩點(diǎn)：

一是精裝房交付比較持續(xù)上升，全國大概在32%的比例，未來大概率超過50%，部分一二線城市的精裝交付已經(jīng)在50%以上，導(dǎo)致毛坯房很少，留給家裝企業(yè)的蛋糕被切入了很大一塊。

二是市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升，全國性的連鎖裝企出現(xiàn)，各個(gè)城市又能幾家區(qū)域龍頭裝企，業(yè)主都比較喜歡跟這類品牌企業(yè)合作，給其他中小公司留出的業(yè)務(wù)空間進(jìn)一步縮小。

尤其是某些城市，前幾強(qiáng)的龍頭裝企的網(wǎng)點(diǎn)布局非常密，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)極強(qiáng)，其他小型裝企幾乎沒有發(fā)展空間，堪稱生死存亡的考驗(yàn)。

裝修市場(chǎng)是否仍然值得進(jìn)入？“幸存者們”又當(dāng)如何自救？

對(duì)迷惘中的傳統(tǒng)裝修公司來說，厘清困境來源，并尋求高效率的突破口，成為當(dāng)下至關(guān)重要的事情。

紅利消減、存量爭(zhēng)奪：掙扎于盈虧平衡線

業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，早年的裝修公司幾乎是“閉著眼睛都能賺錢”。波房產(chǎn)熱中，大量60后、70后從筒子樓和土坯房中解放出來，釋放出巨大的裝修需求。

與此同時(shí)，這代人對(duì)家裝的要求比較樸素，尚未萌生現(xiàn)代人的理想家居概念，加之市場(chǎng)上并沒有大型裝企，大家都比較小，這使得裝修公司無需耗費(fèi)過多精力和成本，就能承接一定數(shù)量的訂單、批量裝修出同質(zhì)化的產(chǎn)品。

因此，三五個(gè)裝修工長(zhǎng)，再整合一些泥工、瓦工、木工、漆工等，都能掛牌成立裝修公司承接訂單，輕松分得時(shí)代紅利一杯羹。

在這些裝修公司里，大部分都不需要苦心鉆研產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、先進(jìn)的經(jīng)營管理方式，也能賺錢，當(dāng)然，很多老板也不愿意去做，或者無暇顧及。

結(jié)果很明顯，確實(shí)有人賺到錢了，賺得還不少，但大多數(shù)裝企的綜合競(jìng)爭(zhēng)力并不強(qiáng)，無法應(yīng)對(duì)后來的白熱化競(jìng)爭(zhēng)。

這就是傳統(tǒng)裝修公司初始的模樣，二十年過去了，家裝市場(chǎng)發(fā)生翻天覆地的變化，時(shí)代紅利不再、賣方市場(chǎng)變買方市場(chǎng)，大多數(shù)裝修公司卻還是原來的裝修公司。

事實(shí)上，家裝并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的行業(yè)。

它的鏈條很長(zhǎng)，裝修公司扮演中間連接者的角色，把設(shè)計(jì)師、施工隊(duì)、材料商等整合起來，本身管理難度是比較大的，非常考驗(yàn)精細(xì)化的運(yùn)營能力。

只不過，商品房初的野蠻生長(zhǎng)，以及市場(chǎng)需求的初級(jí)化，掩蓋了裝企的經(jīng)營難點(diǎn)。

隨著消費(fèi)升級(jí)、審美提升及年輕一代步入家裝消費(fèi)市場(chǎng)，要想把家裝業(yè)務(wù)做好，其難度明顯增加，比如設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，愈發(fā)受到重視。

但問題是，絕大部分傳統(tǒng)裝修公司，并不具備較高水平的設(shè)計(jì)能力。

為了在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲客，部分裝修公司的設(shè)計(jì)師，并沒有專注于作品的打造，更多是完成簽單的KPI，并不能滿足消費(fèi)者對(duì)美好設(shè)計(jì)的需求。

在施工環(huán)節(jié)，裝修公司常用方式都是外包，將工程外包給勞務(wù)公司、工長(zhǎng)或者直接聘用工人。

其中有些裝企，從勞務(wù)公司聘人，與后施工的工人之間存在層層分包關(guān)系，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)一線工人的直接管理和考核，導(dǎo)致裝修公司對(duì)施工質(zhì)量、工期、裝修效果的把控力很弱。

盡管裝修公司意識(shí)到新生代消費(fèi)者不再“好糊弄”，對(duì)裝修效果與交付質(zhì)量的期待頗高，也相應(yīng)地通過巡檢等方式加強(qiáng)對(duì)工地的管理，但效果往往不盡如意。

管理成本上升了，投訴率卻高居不下。

在材料方面，對(duì)多品類優(yōu)質(zhì)材料的整合，超出了大部分傳統(tǒng)裝修公司的能力范圍。

而且大量倉促成立的裝修公司也因體量過小，面對(duì)一線建材商并無議價(jià)優(yōu)勢(shì)，無法滿足客戶對(duì)品牌材料的需求。

技術(shù)和管理的落后，使得裝修公司對(duì)設(shè)計(jì)、施工、材料等各環(huán)節(jié)的把控都非常弱，效率低下，由此導(dǎo)致價(jià)格、設(shè)計(jì)效果、材料質(zhì)量、工期、裝修品質(zhì)等都不確定，在時(shí)代紅利及客戶要求低的情況下，這些問題都能暫時(shí)掩蓋。

而隨著紅利減退、競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的要求提升，裝修公司不得不加大對(duì)銷售和管理的投入。

有一種觀點(diǎn)是，傳統(tǒng)裝修公司30%以上的毛利，都耗在銷售和管理成本上，維持低利潤，在盈虧平衡線掙扎。

顯然，部分裝修公司并沒有找到問題的癥結(jié)所在，加大營銷投入，卻不打磨產(chǎn)品和服務(wù)、提升交付品質(zhì)，甚至通過價(jià)格戰(zhàn)的方式，將成本壓力轉(zhuǎn)移給施工方。

結(jié)果就是，進(jìn)一步拖垮用戶體驗(yàn)，陷入低口碑、高獲客成本的惡性循環(huán)。

據(jù)觀察，近三年里，部分本來比較有實(shí)力的裝企，陸續(xù)出了問題，甚至關(guān)停倒閉，問題并不是簽不到單、找不到客戶，而是因?yàn)槌蛢r(jià)拿單、惡意挪用客戶資金。

這種做法導(dǎo)致資金鏈緊張，供應(yīng)商與施工方結(jié)不到款，客戶項(xiàng)目拖延，后成了僵局，把公司做死了。

轉(zhuǎn)型路該如何走？

是加入價(jià)格戰(zhàn)，撈一筆就撤，還是積極改變、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？這是橫亙?cè)谘b修公司面前的戰(zhàn)略選擇。

隨著越來越多同行倒下，或者艱難經(jīng)營，萌生轉(zhuǎn)型升級(jí)意識(shí)的裝修公司也多了起來。

五六年前，“互聯(lián)網(wǎng)+家裝”模式誕生，部分創(chuàng)業(yè)者引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，探尋改進(jìn)家裝業(yè)務(wù)的各種可能性。

這讓那些渴望突破困局的裝修公司，看到了通過技術(shù)解決問題的希望，并開始嘗試可行的方案。

剛開始邁出的步伐以營銷獲客為主，畢竟見效快，能幫助企業(yè)增加業(yè)績(jī)。

一個(gè)大背景是，互聯(lián)網(wǎng)家裝誕生伊始，就是流量紅利期，相比傳統(tǒng)的線下掃街、拉截等方式，線上獲客的成本更低、效果更好。

在這段時(shí)間里，尋求變革的裝修公司們，開始通過信息流廣告、搜索引擎、新媒體營銷、入駐互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺(tái)等方式，獲取精準(zhǔn)客戶，并將客戶引流至線下門店提供服務(wù)。

在相當(dāng)一段時(shí)間里，這種線上化轉(zhuǎn)型策略，將傳統(tǒng)裝修公司從盈虧平衡線救了下來，通過降低獲客成本、擴(kuò)大流量來源等方式，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的增加與利潤的提升。

當(dāng)眾多裝企都向線上要流量時(shí)，對(duì)線上訂單的爭(zhēng)奪戰(zhàn)變得激烈起來，原先的獲客成本優(yōu)勢(shì)不再，裝企再次面臨考驗(yàn)。

大材研究認(rèn)為，要想建立起長(zhǎng)期的、可持續(xù)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，單獨(dú)從獲客環(huán)節(jié)尋求改變，并不能解決問題。

更重要的還得在運(yùn)營能力上做強(qiáng)，對(duì)外加強(qiáng)流程把控、上下游的協(xié)同；對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，進(jìn)而優(yōu)化成本、提升交付品質(zhì)，靠品牌和口碑的力量形成長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

一方面受市場(chǎng)環(huán)境的倒逼；另一方面受益于大數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步，部分裝修公司不再只盯獲客，開始從數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)里尋找機(jī)會(huì)，采用多種數(shù)字技術(shù)改造家裝服務(wù)鏈條。

目前來看，裝企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型選擇有兩種：

一是自己搭平臺(tái)，即自主研發(fā)，或與技術(shù)服務(wù)商合作，搭建一套數(shù)字化系統(tǒng)。

二是尋求SaaS服務(wù)，與第三方平臺(tái)合作，在SaaS平臺(tái)賦能下提升企業(yè)運(yùn)營效率。

通過種方式轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)并不多，因?yàn)樽灾餮邪l(fā)和搭建數(shù)字化體系的難度很大，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略決心、現(xiàn)金儲(chǔ)備、技術(shù)能力等都提出了嚴(yán)苛的要求。

一般適用于規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、跨區(qū)域的頭部裝企，比如東易日盛、名雕等上市裝企，近年都增加了對(duì)數(shù)字化技術(shù)的投入。

對(duì)于更多裝企來講，SaaS服務(wù)往往更為現(xiàn)實(shí)。

采用租賃的方式，獲得營銷、設(shè)計(jì)、建材、施工等全鏈路數(shù)字工具的使用權(quán)限，并且在后續(xù)運(yùn)營中，還有第三方的專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供支持。

尤其對(duì)于那些本身資源有限的腰部、尾部裝企來講，在投入不高的情況下，就能用上成套數(shù)字化解決方案改善自己的業(yè)務(wù)，無疑是一件劃算的事情。

各個(gè)服務(wù)商都有自己的側(cè)重點(diǎn)與主推技術(shù)，總的來看，都明確了打通營銷—裝修設(shè)計(jì)—施工—運(yùn)維全鏈路，具體服務(wù)涉及數(shù)字營銷、在線設(shè)計(jì)、家裝BIM應(yīng)用、商品庫、供應(yīng)鏈等。

由于長(zhǎng)期在裝修行業(yè)耕耘，齊家網(wǎng)有比較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，一方面對(duì)裝修業(yè)務(wù)、對(duì)裝修公司經(jīng)營的理解程度非常深，這種行業(yè)經(jīng)驗(yàn)有助于打造成熟的產(chǎn)品與服務(wù)；

另一個(gè)值得注意的數(shù)據(jù)是，2020年銷售線索高達(dá)691686個(gè)，同比增長(zhǎng)7.9%。這種規(guī)模龐大的業(yè)務(wù)線索，對(duì)裝企的吸引力無疑是非常強(qiáng)的。

具體來講，該項(xiàng)業(yè)務(wù)又具體分成了四大塊：

一是SaaS服務(wù)，以SaaS訂閱為主，重點(diǎn)是裝修的軟硬件技術(shù)與運(yùn)營維護(hù)。

二是營銷服務(wù)，涉及大數(shù)據(jù)分析工具、星級(jí)評(píng)價(jià)排名、齊家保等，提升合作裝企的獲客、運(yùn)營管理、用戶口碑等能力，2020年?duì)I收4.546億元，同比增長(zhǎng)6.4%。

三是供應(yīng)鏈服務(wù)，持續(xù)做強(qiáng)，類目進(jìn)一步豐富，并且涉足軟裝后家居市場(chǎng)，建立起輔料+硬裝+軟裝的全方位供應(yīng)鏈生態(tài)，營收約5242萬元。

四是創(chuàng)新增值服務(wù)，比如云設(shè)計(jì)、云監(jiān)工管理、家居新零售等。

對(duì)傳統(tǒng)裝修公司而言，行業(yè)出現(xiàn)的調(diào)整既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇，當(dāng)同行都在迷惘之中時(shí)，誰能更快找準(zhǔn)方向發(fā)起變革，抓住機(jī)會(huì)，誰就能拿到下一個(gè)時(shí)代紅利的入場(chǎng)券。

畢竟，新建商品住宅的增長(zhǎng)依然保持，二手房成交依然擁有龐大的體量，舊房老房的裝修翻新正釋放出巨大的需求，而且家裝消費(fèi)升級(jí)與二次改善型裝修正在路上，這些都構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)新一輪增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力。

（來源：大材研究）

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(文章來源：騰訊家居侵刪)

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