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今天，在我接觸的企業里，沒有人再討論要不要做私域了，優秀的企業已經在思考如何可復制、可持續、規模化的問題了。只有擁有了系統化方法、標準化流程和專業化團隊，企業才能在私域運營這條路上走得更遠，走得更快。
做培訓和做咨詢大的差別是，前者只管“吹NB”，后者“吹”完了還得干。
所以，我做每個咨詢項目時，都要付出大量的心血，這個過程實在是煎熬。首先是海量行業資料的搜集分析，再是接連幾天的一線門店調研，有時候還得跨省調研，來回奔波。再接著是企業人員訪談、企業培訓、方案設計及反復論證研討、給執行團隊講解方案，后還要跟蹤落地。
折騰一番，只有后達成了預期，客戶滿意了，我們才能拿到尾款。幸運的是，至今我們還沒遇到客戶拖欠款項的情況。
過去的很多年里，我都是這么過來的。每接一個咨詢項目，都要帶著團隊把上面的工作重復做一遍，要在2-3個月內出成果，所以每次都感覺像大決戰，不敢有絲毫懈怠。也正是經過了這樣“自虐”式的歷練，我們才積累了別人沒有的經驗，也敏銳地發現了很多行業存在的問題。
這其中比較典型的，是我服務過的很多“連鎖品牌”。雖然他們的具體產品不一樣，私域運營方式不同，但因為都具備“連鎖經營”的特征，在私域運營中體現出了很多共同的問題。
01 節奏，決定了成敗
做一件事，節奏很重要。什么時候慢，什么時候快，具不具備快的基礎，這些問題會影響終的成敗。
我服務過的這些連鎖品牌，少則有200家門店，多則有6000家；營收上少則20億，多則100億以上。這樣的企業，一旦決定要做什么事，尤其是涉及全國范圍門店的，在人力和物力上的投入都是巨大的。
這種情況下，如果沒有經過前期試點打樣，跑通模式，驗證效果，絕不敢冒然推向全國。
越是大企業，在重要的事上，越是先慢后快，先繁后簡。
面對這樣的客戶，通常我們要先對企業做初步了解，羅列出幾個調研維度，比如客流量，店長配合，門店員工，產品種類等等。在打樣試點時，會先選擇一個區域的門店，或幾家門店，數量不能多。
比如，之前在做某母嬰企業時，他們的店鋪比較集中，我們就選取了10家門店；再后來服務鉆石品牌，第1個月選了4家門店，第2個月增加到8家，循序漸進。
有了這個過程，一旦門店試點成功，接著就要擴大規模，同時進一步完善私域運營的標準流程。這就需要在試點中先做細，做重，記錄詳細數據和問題，后面才可以提煉，規避問題。
這套標準的工作流程，我總結為“5個1”工程：即一個私域戰略，一個組織架構， 一套運營流程， 一套考核標準，一套數據報表。
有了這個東西，就能復制全國了。
所以，對全國性品牌，要可復制、規模化，不管哪個行業，總歸首先要做好試點打樣戰。
02 組織模式，決定運營效率
總部、區域、門店如何配合？這個問題，實際上是私域團隊搭建和運作模式的問題，關鍵在于運營團隊“責、權、利”的明確。
很多連鎖品牌會想當然，把私域運營這件事完全交給門店去做，想著是為門店服務，解決門店的流量和銷售問題。
我在服務家連鎖品牌的時候，就遇到了這個情況。手機、微信都放在門店，店長來決定怎么管理，總部頂多給些加粉物料和獎品支持。好一點的，總部會提供寫內容輸出。后來這種模式幾乎都失敗了。
為什么走不通？我在之后的服務項目中，通過跑門店、做店長和店員訪談，在深入調研后發現了這些核心問題：
1）門店流量沉淀到私域后，用戶要怎么成交？銷售業績算電商，還是歸門店？
2）店員的能力無法勝任私域運營，他們通常學歷不高，不具備寫文案、搞策劃的能力。這不是他們的強項，趕鴨子上架，肯定做不好。
3）店員沒有時間，不能全身心投入私域，不能及時回復客戶。用他們自己的話說，忙的時候連飯都顧不上吃，哪有時間回消息。
4）私域是新事物，怎么玩轉，門店的人不懂，需要總部給予清晰的方法指導，但總部的私域團隊也不專業。
上面4點包括了方向、方法、團隊、能力等多方面問題。這些問題不解決，企業的私域項目自然就推不動了，沒人執行，都是敷衍。
后來，我給企業提供了一套系統的解決方案，先讓試點私域做起來，一旦跑起來，跑出效果了，不怕其他門店不支持，再鋪開來就容易多了。
所以，這就是后端中心化，前端去中心化。
這樣一來，就可以保證關鍵服務和體驗實現統一化、標準化。總部、門店、區域，管理上各專其長。
03 用戶體驗，決定成交渠道
連鎖品牌通常會有平臺電商渠道、線下門店渠道、官網商城（APP）和小程序商城這幾個渠道。
原則上講，不同渠道可以建不同的私域池和成交載體，便于評估私域的效果。
實際中，品牌通常有這幾種選擇：
1、私域只做服務，不引導成交，用戶自愿選擇平臺。
2、引導回門店再成交。現在有基于地理位置的門店小程序，這個問題就簡單很多了。各門店私域就引導回各自門店成交。
3、沒有門店小程序的，提供統一的在線商城成交。只是這樣一來，交易信息就不是太好跟蹤記錄。
之前我服務一個品牌時，因為試點期間必須拿到轉化結果，而企業還沒有建立門店小程序，怎么辦呢？我們只能用人工的方式，每月通過用戶手機號匹配篩選，核對銷售。
關于成交這個落腳點，還是要根據每家企業自身的情況來定。
我的建議是，微信生態就盡可能引導小程序成交，或者APP。總之讓用戶自己選擇，怎么方便怎么來。
終評估私域效果，我們要從全域視角，從客戶的單客產值、復購頻率和客戶價值來判斷效果。
04 加盟商、品牌商要利益統一
連鎖品牌常見的有加盟、直營，以及混合模式。所有權不同，利益者就不同。直營自不必說，按總部的統一部署來做。
關鍵是加盟店怎么做私域？加盟商自己做的話，他會考慮人力，投入產出問題。加盟商如果看重短期利益，可能就不做了，或者也沒有這個能力做。
品牌商肯定希望他們能做好，但又不能替他們做，首先這是一筆成本，另外，加盟商也不一定愿意，要拿這些私域客戶的數據，加盟商未必肯給。
我在好幾年前給顧家家居、喜臨門指導時，就遇到了經銷商與廠商客戶資料不共享的矛盾。
所以這個問題，取決于品牌強不強勢，或者你是否能把自己跟經銷商利益統一起來，如果品牌能統一來做，客戶資產歸品牌自然更好。
如果加盟商要自己做，品牌可以提供專家培訓，標準化手冊指導，在賦能層面上多給些幫助。
05 標準流程，決定規模化復制
從0到1不是目的，連鎖品牌要把私域復制到全國，從1到100才是目的。
破局點還是試點打樣，成敗在于有沒有建立標準化的運營流程，有沒有統一團隊思想。
對終落地起關鍵作用的有CEO、COO、項目負責人、各區域負責人、店長，終計劃需要得到執行落地， 這就跟團隊運營機制相關了。
在具體操作中，門店好作為私域用戶的抓手，負責加粉和服務。而總部可以提供中心化的標準服務，可以按照《超級用戶增長》中的講到的放射型運營模式， 即一個中心，多個觸點。
當然，總部不能完全管“死”，比如私域要用到的內容素材，總部可以提供60%的通用型內容，另外20%-40%可由門店自行安排。這樣就保證了機動靈活性，也容易復制開來。
除了運營指導，總部團隊必須建立一套標準化運營流程，協作機制，數據報表，便于與門店的配合，一起給用戶創造更好的體驗。
06 人才培養，決定私域走多遠
企業的很多問題，歸根到底都是人的問題。人的問題搞定了，問題就解決了一半。
所以私域要做好，選對人、培養人、用好人這三點都極為重要。
先說選人。在服務品牌時，我們會先給企業的私域人員進行能力測評，包含學習力、專業度、興趣和態度4個方面。
尤其是學習力，非常重要。這個時代變化太快，不愿意學習的人跟不上腳步。我們通過能力測評，就知道該如何培養他，幫助他成為專業的私域人員。
有一次，一家企業內部實在湊不齊人了，項目又要啟動了，怎么辦？我們就把客服、銷售填進私域運營組，結果一段時間，他們也都能配合上，而且其中有個還很靈光，后成為了團隊骨干。
要快速的培養這樣一個人，要從認知培訓、體系框架、運營技能等方面入手，每個環節都不可或缺。
雖然私域是一個新事物，但只要你投入進去學習，也沒有那么難。
寫在后
我發現，平時大家總喜歡看個案，放大差異，忽略共性。事實上，在做過這么多咨詢案后，我反倒覺得共同點更重要。這些在私域中的“共性問題”，才是影響私域的關鍵。沒有這種經歷的人，恐怕很難明白。
今天，在我接觸的企業里，沒有人再討論要不要做私域了，優秀的企業已經在思考如何可復制、可持續、規模化的問題了。只有認真思考，規避了上面這些共性問題，擁有了系統化方法、標準化流程和專業化團隊，企業才能在私域運營這條路上走得更遠，走得更快。
文章來源：晏濤三壽（微信號yantao-219）
(文章來源：連鎖品牌 侵刪)
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