市場就是戰場，營銷就是戰爭。《孫子兵法》和《戰爭論》是世界公認的著名軍事著作，前者享有“東方兵學瑰寶”之尊，后者素有“西方兵學圣經”之譽。雖然兩者問世時間相差2000多年，但分別代表了東西方古近代軍事文化的高成就，并均在東西方軍事文化融合過程中扮演了重要的角色。
影響全球的營銷巨著《定位》和《商戰》就是基于《戰爭論》的思想。蔣介石到臺灣后，曾問過蔣經國 “他與毛澤東都是研究孫子的，父親為何會兵敗臺灣？蔣介石自己回答道：因為毛澤東更多的是運用了《戰爭論》。
關于二者的對比有很多種觀點，筆者的觀點就是前者更像是中醫，博大精深，后者更像是西醫，簡單粗暴。沒有好壞之分，要根據病情對癥下藥，藥到病除是終目的。本文則主要從戰爭論的觀點出發談談陶瓷行業的突圍戰。
01
認知戰
1981年里斯與特勞特聯合出版了《定位》一書，首次提出營銷終極戰場不是工廠，也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定營銷的成敗。陶瓷行業，戰場已經從產品過剩時代進入到了品牌過剩時代，產品同質化競爭和低層次的價格戰已經進入白熱化。要在新一輪的競爭中勝出，成本低效果好的認知戰為營銷戰。
先整理一下行業內定位理論的實用案例匯總如下，并通過從賽道角度出發進行分析：
（1）設計師賽道
簡一、博德、金絲玉瑪、費羅娜均通過按產品類別來開創新品類，直接做新品類領導者。這種做法即吻合定位理論里的“品類思考，品牌表達”這一觀點又比較易操作，所以更多企業選擇這條賽道。
博德與金絲玉瑪應該是定位理論界沒落的貴族，因各自代表的品類沒落，企業現在處于二次定位中。而費羅娜品牌目前還在成長中……再來看歐文萊通過色彩切割定位素色磚，經過幾年的跑馬圈地式增長，目前也需要考慮新一輪精細化增長問題。
簡一是行業定位理論的成功代表。但是冷靜思考一下，簡一的持續成功難道能夠簡單理解為定位的成功？其近年來在產品及服務方面的不斷創新應該才是其護城河。試想，假如簡一切換到消費者賽道，大家覺得有沒有機會成為頭部品牌呢？筆者是持樂觀態度的，因為大理石瓷磚已經成為主流品類。
（2）消費者賽道
諾貝爾花高價請特勞特公司策劃的瓷拋磚定位，現在來看就是“為了定位而定位，為了創新而創新”的失敗案例。
后，來看近年現象級表現的大角鹿的定位——大角鹿超耐磨大理石瓷磚，結果是成功的。他們自己宣傳的是超耐磨大理石瓷磚，也有個大理石瓷磚的類別定位，而筆者更愿意把他歸類為產品功能定位。理由是：筆者認為他的心智標簽是超耐磨，而不是超耐磨大理石瓷磚。超耐磨這個心智標簽為他后期做全品類擴張有很大的想像空間。
難道定位理論錯了或者不適合我們行業？運用下來，為何定位理論有這么大的不確定性？如何才能運用好定位理論？定位理論能否有機會為行業輸出一個真正的頭部品牌？
1、選擇大于努力
前面案例分析可以得出結論，消費者賽道上的認知戰更有價值，天花板更高。
2、系統大于片斷
正所謂成功是系統的，失敗是片斷的。在這個信息爆炸的年代，人們能夠記憶的信息是有限。人的腦袋左腦負責處理語言文字信息，右腦負責處理圖象信息。科學實踐證明，人類更容易記住圖象而非文字。簡單打個比方：一個飯局上認識一個朋友，一年后再相遇時你會很容易感覺這個人在哪里見過很熟悉，而很難記住這個人叫什么名字，就是這個道理。王老吉與加多寶當年打官司時雙方從“怕上火，就喝XXX”這個語言釘，打到“紅罐”這個包裝爭奪，因為雙方深知這個視覺錘的價值無窮。
筆者認為，完整的定位理論應該是加上定位理論之父里斯女兒勞拉.里斯的《視覺錘》理論，即再好的語言釘需要一把強有力的視覺錘（不能簡理解為LOGO）來配合，錘子要 “簡單、重復、一致性” 的不斷敲打釘子，直到植入消費者心智，形成心智標簽，達到心智預售和指名購買的目的。
好的視覺錘好能夠可用一句文字來表達，這樣更容易形成裂變式傳播。比如麥當勞的金拱門，耐克的勾，蒙娜麗莎的畫像，洋河藍色經典的藍色瓶子，大角鹿磨樹皮的鹿和大角鹿紅都是視覺錘資產。
3、創新大于復制
我們不能做定位理論的搬運工，要結合陶瓷行業 “低頻低關注度半成品”的行業特性做出吻合行業特性的定位才是王道。
如果您采用產品類別定位，就要承受細分品類流行過時及細分品類市場容量大小的客觀影響，假如再定位走設計師賽道就已經注定您的天花板不會太高的命運。在面對全品類頭部品牌的性價比攻擊時，并沒有很深的護城河。
僅從定位理論上來看，筆者認為大角鹿產品功能（痛點）心智標簽+消費者賽道定位是一條更好的陽光大道。大角鹿這二年的巨大成功可以簡單理解為打了一場教書式的認知戰。
02
渠道戰
正所謂想得到的是品牌，買得到的是渠道。在移動互聯網的今天，渠道為王這句話在陶瓷行業還對嗎？或者品牌與渠道二者到底哪個更重要呢？
案例一：公牛安全插座
首先打下認知戰。把“安全插座”這個語言釘強行植入了消費者心智形成心智標簽。
其次再拿下渠道戰。公牛在全國一共有2333個經銷商，輻射23萬個五金店，22萬個日雜店，13萬家超市，12萬家手機，2萬家辦公用品商店，這是一張超級渠道網絡。公牛通過雙劍合一，成就了千億市場的龍頭企業。
（圖片來源：網絡）
案例二：王老吉VS加多寶
我們去餐館吃飯，經常會說服務員拿瓶王老吉（心智預售，指名購買），經常會出現服務員直接上來一瓶加多寶這種情況，而且不帶解釋。這個故事可以簡單理解為：王老吉贏了認知戰，而加多寶贏了渠道戰。
（圖片來源：網絡）
通過兩個案例，大家認為品牌與渠道哪個更重要呢？
高頻高關注度的快速消費品和家電行業尚且如此，我們這種低頻低關注度半成品的陶瓷行業當然更加離不開渠道的依賴。真正的高手應該是認知戰作先鋒，渠道戰做保障才是正道。
另外，其實行業頭部品牌馬可波羅、東鵬準確說是靠渠道戰出線的。它們目前在消費者心智中尚未建立像“奔馳賣后座，寶馬賣前座，沃爾沃賣安全，飄柔賣去屑”類似的心智標簽。
那么，面對行業現狀和困局，如何打一場漂亮的渠道戰呢？各個企業的情況不同，適合的打法當然各異。
一切的商業布局均是基于競爭，筆者就拿C類企業來做案例，運用戰爭論里側翼戰布局一輪渠道戰。首先運用競爭三角模型來分析：
不難發現，頭部企業的薄弱環節在下沉市場，采用側翼戰即農村包圍城市的策略應為上策。目前在下沉市場，強如馬可東鵬目前在縣或者強鎮市場的渠道布局就是“一城一店”。基于C類企業的優勢（規模化、性價比）出發，可以通過打造強勢流通品牌即“一城N店”來打渠道突圍戰。
2018年筆者在終端操盤時，曾采用過“1+N連鎖共享模式” 在貴州某縣布局17個店打造當地的超級渠道品牌；另外，筆者的一個好朋友在福建安溪用半年就在全縣開了11個店……
經得起市場檢驗的模式才是好模式！所以筆者認為：未來已經來臨，只是尚未流行。
03
運營戰
談下終端運營吧，這是一個大命題，正所謂得終端者得天下。陶瓷行業這兩年有終端運營背景的企業整體表現都不錯，比如依諾、大角鹿等，也許它們更懂終端運營吧。
由于目前行業大部分企業還是代理商模式，所以大部分廠家總部對終端的研究與賦能工作確實做得還不夠。就算行業在這方面做得較好的企業均也只是配有主動營銷部而已，工作內容也主要以活動幫扶為主，停留在促銷層面，并沒有上升到運營層面。
其實傳統的運營概括起來就是9個字，即“人（指消費者）貨場、進銷存、人（指團隊）財物”，這個屬于“術”的層面。筆者今天就從運營模式這個“道”的層面來談談對運營戰的思考。
1、終端三種業態
2、切割零售市場
我們還是用前面的C類企業來做樣本進行探討，運用側翼戰戰術，通過切割營銷對終端零售市場進行對切。（如下圖）
首先，通過“店倉是否分離”這把刀把市場切成專賣店和倉儲店（倉儲店的市場競爭力大家應該有目共賭，在此不多解釋）。基于C類企業的規模化和性價比優勢，選擇進入倉儲店應該比較適合。
其次，通過 “是否品牌化運營”這把刀把倉儲店分為雜牌化運營和品牌化運營。據筆者觀察，目前市場所有倉儲式競爭對手都是雜牌化運營。
通過二次市場切割，即可進入無直接競爭對手的藍海市場，做到先勝后戰。
通過上述對認知戰、渠道戰、運營戰的綜合分析，筆者認為在當下需求萎縮，品牌過剩的時代。認知戰即是突圍戰也是保衛戰，絕對要上升到公司戰略高度。認知戰打不下來的二三線品牌應該考慮品牌降維求生存，雞蛋從外面打破是食物,從里面打破是生命!
反之，則應聚集渠道戰和運營戰，通過超級渠道或強勢終端突圍，其實渠道戰和終端戰的高形式本質也是認知戰，因為強勢流通品牌也是可以占領消費者心智的，比如沃爾瑪、國美、蘇寧、宜家等等。
當然，真正的一流高手就是環環相扣，讓三者形成閉壞。至少文中分享的渠道戰與運營戰思路就可以完美結合來打，并且得到過市場檢驗，可以復制推廣。
后用一個哲理小故事來結尾：兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊!”A說：“我只要跑得比你快就好了。”
(文章來源：陶瓷資訊 侵刪)
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