蛇象共舞，尚品宅配與京東能否共贏泛家居產業？

時間：2021-08-17 15:45:49 類型：全屋定制瀏覽量：5800

“山舞銀蛇，原馳蠟象。”這是一幅難得的蛇象共舞的場景。舞步所向，是市場規模高達四萬億的泛家居產業。今天京東和尚品宅配合作的一小步是否會成為泛家居產業的一大步，“欲與天公試比高”？

布局整裝，解構復雜

說實話，盡管寫過《尚品宅配憑什么》這本書，而且一直觀察著尚品宅配這個企業，對我而言，它仍然是謎一樣的存在。

它另類，不拘常理；它孤獨，存于行業。盡管表面上它屬于定制家居，賣的是家具。但它更像個數據企業，一個有著數字化——又不僅僅是具備互聯網能力的新型科技型公司。

而且，在業務形態上，它像一個變形金剛，似乎自帶高度的可塑性，處于不斷的裂變和成長中。迄今，已經不能用一句簡單的定制家居來涵括它了。既有高度垂直的整裝體系，又有賦能家裝行業的整裝云，還有行業具影響力的MCN機構……

甚至，在組織的架構和運行上，尚品宅配也與眾不同。

原來的尚品宅配，分成兩大定制家居品牌（尚品宅配和維意定制）和線上的新居網，維尚集團為其智能制造生產基地，近兩年一直承擔研發的圓方開始沖上前臺，推出HOMKOO整裝云，尚品宅配推出圣誕鳥整裝，而新居網則推出面向工裝渠道的孖酷品牌，還有自己的MCN（網紅）……以至于去年的廣州建博會上，同時活躍著尚品宅配五個業務團隊的身影（也許可以擴展為七個）。

不像大多數企業的事業部體制，尚品宅配事業版塊的分法也很奇特：既有品牌分立，也有渠道分立，更有專業分立，而且在分立的基礎上也強調整合——線上與線下整合，品牌與事業整合，專業與業務整合。這種復雜的鏈路在一般的企業根本玩不轉，在尚品宅配卻似乎通行無礙，頗為奇特。

其實，我知道其中的原因：一是因為它的信息化思維與能力，已經用信息化（現在稱數字化）打通了公司，也就是說，它的組織、業務和運營完全是建立在這個基礎之上，因此它可以指哪兒打哪兒，再復雜都可以通過系統來簡化；二是因為它的“競賽、執行、家文化”，強調全局觀、團隊觀，強調執行力以及家人般的互助、互愛、互相激勵。再復雜都要高效完成。

比如，四年前尚品宅配開始布局和研發整裝業務。別的企業是宣傳先行、業務先行，哪個容易哪個先來，尚品宅配則是信息化先行、供應鏈物流先行，哪個困難哪個先干。

這里面信息化咱先不說——這是它的專業和擅長所在，單說說供應鏈。因為整裝剛剛開頭，想要整合供應鏈肯定不容易，畢竟你量小啊。別的企業可能會這樣干：努力找一些供應商，讓他們在里面銷售，好發貨、維修都歸其他廠家，好不占資金，不占倉庫，不花精力。尚品則采取的是苦笨的做法：自己購買合作供應商的貨品，運到自己單獨建立的倉庫，然后由自己的物流將之連同定制家具一同發給客戶，由自己的監理負責現場整體的施工……這四個步驟，每一步都透出令人生畏的復雜性。

我計算了一下，從開始啟動整裝業務的2017年到2020年，四年間，整裝業務帶來的貢獻率和銷售占比分別為228萬（0.04%）、1.92億（2.92%）、4.30億（5.93%）、5.39億（8.29%），可謂業務迅猛增長，現在的占比已經接近十分之一。

這個典型案例說明，尚品宅配不但是定制家居行業的“科學家”，還是泛家居行業的“實干派”。盡管技術與流程的全鏈路打通意義非凡，但尚品宅配不是將之停留在實驗室，而是用在了戰場上并取得了階段性的勝利戰果。

這是它的厲害之處。在我看來，尚品宅配的確擁有一種敢于面向復雜、并把復雜系統化，從而在根本上變得簡單的卓越能力。簡單來說，就是先將看起來簡單的事情復雜做——數字化一切，再將復雜的事情簡單化——系統指揮一切。

即使如此，在很長的時間內，人們依舊看不清尚品宅配的真正面目，因為現實中的商業參照對它而言統統失效。

結盟京東，壯麗圖景

或者，尚品宅配的內心獨白是這樣的：“我就是我，不一樣的煙火。”我堅定地走自己的路，干嘛要像別人？這句話在李連柱董事長說起來就是：“只有真正持續為客戶創造價值的企業，才經得起歷史的考驗。”

李連柱的這句話是2021年4月給股東們的一封信中說的。估計，當時股東們（包括行業觀察人士）聽到這句話的時候也是蒙圈的：“價值”難道不需要業績支撐？“歷史”究竟有多長，兩年還不夠多嗎？沒想到，兩個月后，京東的出現就將兩個指標具體化了。

在與京東結盟的背景下，尚品宅配原來看起來紛繁雜亂的業務板塊突然拼出一幅壯麗的圖景。

整裝的軟硬裝一體化帶來更冗長的流程和更復雜的環節。盡管尚品宅配已經解決了數字化和執行力等諸多難題，欠缺的是強大的市場推力，將這套模塊迅速推而廣之，使成本和效率實現優。與京東的戰略結盟，不但帶來了供應鏈的較低成本和倉儲物流的效率，而帶來其平臺的強大流量與金融支持。這可能意味著，整裝的戰火將迅速白熱化，而尚品已經樹立了極高的門檻，將會在行業里一馬當先，一騎絕塵。

你可能覺得此話有些夸張。讓我們來分析一下所謂的整裝。

整裝的大背景是消費者需求的變化，很多用戶已經傾向于一站式地解決硬裝和軟裝問題。對于定制家居行業而言，整裝的前身則是大家居，也就是不牽涉硬裝的定制家居+軟裝配套。大家居的市場清晰，定制家居擁有網絡優勢，按說應該“市（場）”如破竹才對。事實上，在2018年以前，基本上所有的大家居戰略都陷入僵死狀態，只有尚品宅配在配套銷售占比方面超過了10%，近三年占比在14%-17%之間。我算了一下另一家推進大家居的頭部定制企業，2019年這一比例只有5.87%。

也就是說，大家居的設想很富美感，現實卻無比骨感。現在又換了個馬甲，改成了整裝，情形難道會發生實質性的轉變？絕對不會，只會骨感得更強烈。

原因就出現在“配套”了。很多家居企業只是將之作為“配套”銷售，頂多加點推銷的力道，而沒有其經營系統的支撐。

李連柱說：“真正的整裝應該是‘供應鏈’整合，而不是簡單的‘供應商’整合。”他說到了整合的核心所在，這是運營層面，是實力后端。我認為還應加上一條，就是數字化整合，這既是基礎設施，又是營銷前端。“供應鏈”數字化，是趨勢，更是能力。

沒有數字化基礎的整裝是瘸腿的，既跑不快又跑不遠。目前，服務定制家居的第三方軟件公司要想達到類似的水平，可能需要付諸5-8年的時間，因為它既需要信息技術的研發，更需要與業務組織和流程的有效銜接，相關企業還要在培訓和推進中的過程中加以熟練。

尚品宅配的研發只用了三四年時間，是因為它有其軟件行業的基因，更因為它直接與自身的業務團隊結合，與市場結合，在業務邏輯中拆解，在實踐中優化，持續迭代。為此，它甚至放棄了業績趕超第二名的機會。原本，我認為尚品宅配可以在2019年就可以實現這一目標。結果，它把很大精力放在了整裝戰略的研發和驗證上。

在尚品宅配的解構下，整裝這個籠統的概念簡化為三大核心問題：數字化能力、供應鏈整合以及施工標準化。這三者中項是基礎，第二項是難點，第三項是客戶體驗的焦點。僅憑前兩項已足以將絕大多數定制家居企業阻擋在競爭戰場之外。結果可能如大家居一樣，大部分企業賺吆喝，渾水摸魚，然后簇擁著涌向下一個升級概念。

有意思的是，整裝模式能否走通，不能僅限于尚品宅配的自通，還需要兩個條件：尚品宅配能否將這一模式迅速擴大為業績上的空前優勢；行業企業有沒有辦法具備這三種核心能力。前者需要作為革命者和先驅式的尚品宅配不斷擴大勝利，后者則需要找到賦能行業的解決方案——過去，圓方軟件在支持定制家居行業上受到尚品的抑制，未來，它有沒有可能找到一種共贏的方案？

京東這位白衣騎士的出現，使這兩點出現了歷史性解決的契機：一方面京東的品牌、流量、供應鏈和資金將推動尚品宅配的快速擴張；另一方面，后者可以反向支持京東在泛家居產業的戰略進取。也就是說，有了尚品宅配的傾力支持，京東或者可以成為泛家居行業整裝戰略的巨大推手。

實現這個圖景，不但是尚品宅配整裝上的贏，還會是京東泛家居戰略上的贏，更可能成為家居產業戰略升級的共贏。

蛇象共舞，共贏家居

我想，這恐怕也是京東看重尚品宅配、不惜在收購達晨股票的基礎上再度選擇增發的原因。家居行業擁有數萬億的市場規模，一直為京東、阿里、小米這樣的一線互聯網巨頭和房地產巨頭垂涎，甚至貝殼近也加入了戰團。但家居行業與原來的3C、生活消費產品大不相同，它更非標、更強調線下服務，越來越強調用戶個性化和整體一站式解決方案，因此，相對于3C及生活消費品，它顯得更復雜，也更需要線下的有力支撐。

近幾年來，一直強化家居業務的京東，如果想要在行業的窗口期內自己建成這樣的系統和垂直縱深的業務能力，需要的遠不止這參股尚品宅配的12億元資金，還有至少3-5年的寶貴時間。

這方面，前幾年火爆后陷入沉寂的互聯網家裝平臺已成前車之鑒。

定制家居行業看起來并不高大，可為什么之前諸多資本雄厚的大佬鎩羽而歸？原因在于：只擁有資本和資源不夠，只擁有互聯網的數字能力還不夠，還需要高度垂直、線上線下配合的數字化能力；僅有供應能力還遠遠不夠，更要有一體化的整合能力；僅有線上的流量、效率優勢還不夠，還要有線下（尤其是家裝現場）的后一米（不是一公里）管理能力。這不是普通的制造業，而是重體驗、流程復雜的服務業，更是深度數字化的科技行業。這也是定制家具不但擊敗成品家具，更成為牽引整個泛家居定制風潮的核心所在。

京東選擇這種資本切入、戰略合作的方式是對的。以資本換時間，以聯姻換空間，這種資本思維的要害在于效率大化、效益長久化。

想要把家居行業培養成業績增長極，京東除了自身已具備的供應鏈（包括物流）能力和強大的銷售平臺，還需要三個關鍵點：垂直縱深的數字化能力、線下線上的一體化服務網絡和眾多的家居整裝玩家。這三點前者尚品宅配具備，后者則可以通過圓方的BIM整裝技術“賦能”整個行業。

這次與京東戰略合作，尚品宅配在自身擁有的圓方BIM、新居MCN賦能家居行業方面，展現出前所未有的開放和積極態度。也就是說，這兩個核心能力將主要面向京東，支持其擴大在家居行業的影響力和市場深耕。

因此，盡管京東擁有萬億規模，尚品宅配目前不足百億，然而這兩個體量迥異的伙伴在家居領域的戰略合作是相互平等的，是一種雙向賦能關系。京東給予資金、流量、供應鏈和金融支持，尚品宅配回饋以垂直數字技術、渠道和MCN等核心技術資源。兩者同時積極共創新的業務形態：合作開店，探索高效協同交易場景；共同推進行業的整裝戰略。

當然，京東日益壯大的時尚家居事業群未來肯定不止尚品宅配一個戰略伙伴。它的優先事務依然是發揮平臺電商優勢和倉儲物流優勢，繼續擴大家居行業的銷售體量。但是，如果它能將尚品宅配的垂直數字化優勢充分發揮，與之共建一個縱向的產業互聯網，帶來的業績貢獻將足夠誘人。

“山舞銀蛇，原馳蠟象。”這是一幅難得的蛇象共舞的場景。舞步所向，是市場規模高達四萬億的泛家居產業。今天京東和尚品宅配合作的一小步是否會成為泛家居產業的一大步，“欲與天公試比高”？現在言之似乎為時尚早，但音樂已經響起，兩者正慢慢步入舞場。也許不久，激動人心的喜報會接連傳來。

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