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億級規(guī)模大商的數(shù)量增長，使得家居建材渠道出現(xiàn)了新的變化。
這些大商依然在不斷擴店，在某些優(yōu)勢品類已經(jīng)形成了壓倒性優(yōu)勢，給其他小商家留下的生存空間逐漸變小。
加之消費者對頭部品牌的首選認可、大商團隊的銷售能力及服務(wù)能力更強等因素，使得大商們的成長空間依然充分想象力。
以2020的情況看，部分品牌高速增長，其實并不是這個行業(yè)的增量又恢復(fù)了，而是很多中小品牌退出市場，空出了一定的份額，進一步支撐了大品牌與新銳品牌的增勢。
而這種增勢，更多來自大商們與新銳經(jīng)銷商們的貢獻。
不上則下，腰部及以下區(qū)域的創(chuàng)業(yè)者們，無疑感受到了前所未有的壓力。那么，未來的機會還有多少？
1、10億級的家居建材大商不多，但3億到5億體量的大商陸續(xù)浮出水面，大多數(shù)一二線城市，都有這樣的角色。上億的大商就更多了，一二三線城市都有。
再往下走，5000萬以上的腰部實力商家，數(shù)量更多，尤其是每個一線家居品牌旗下，都有幾十位。
這些人里面，大多數(shù)都還保持著進取的野心，在探索創(chuàng)新，幾千萬的向1個億奮斗；上億的向2億或3億努力。
2、據(jù)大材研究的走訪，并不是只有大商很牛，每年還是不斷地殺出黑馬，規(guī)模只有幾千萬，但成長速度非常快。
上一年1000萬，下一年3000萬；或者上一年3000萬，下一年6000萬，隨即拋出奔億級規(guī)模的目標(biāo)。
別認為黑馬很少，我們發(fā)現(xiàn)很多二三線市場持續(xù)涌現(xiàn)，讓人大開眼界。
對這些人，我們稱為新銳力量，他們的進攻勢頭很猛，其中部分人可能成為下一代“億商”。
3、新商想做家居建材業(yè)務(wù)，一定要在有經(jīng)驗、有資源的基礎(chǔ)上，再考慮創(chuàng)業(yè)。
如何才叫有經(jīng)驗？起碼要在家居建材銷售類公司里干過幾年，在某個方面已經(jīng)可以獨當(dāng)一面，比如原先簽單就很厲害，一直是銷售骨干的角色；或者憑自己的真本事，做到了店長甚至更高的職位，在業(yè)務(wù)板塊表現(xiàn)出色。
怎么才是有資源？比如有一些合作的客戶，裝修公司也好，設(shè)計師、工長也好，或者其他采購商，要有一些關(guān)系比較到位的。
離開原來的平臺后，有把握把之前積累的資源可以帶到新公司里，直接用上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的啟動。
4、代理差異化的特色品牌，不一定剛開始就拿很有名的頭部品牌。
有些區(qū)域特色品牌，可能名氣不如一線，但招商扶持力度很大，而且處于上升期，機會還是蠻大的。
大材研究接觸的一些經(jīng)銷商里，確實有一定比例的中小品牌經(jīng)銷商，近五年里新入場的，做得還不錯，一年近千萬的體量，雖說沒法跟大商比，但至少打開了市場局面，擁有了繼續(xù)向前奔跑的底氣。
還有一些特色品牌的經(jīng)銷商，看起來體量不算大，但經(jīng)營能力出色，積累一定的資本后，他們會根據(jù)自己所在城市的情況，考慮拿下頭部品牌的空白區(qū)域，實現(xiàn)雙品牌甚至多品牌的互補式經(jīng)營。
5、進商場開店，不一定拿好的位置，一切量力而行。比較偏一點的位置，也可以出成績，重點是增強自己的引流能力。
以前有一種比較普遍的做法是，到商場拿位置，一定要拿好的，但這樣的位置，在目前的主流家居賣場里，已經(jīng)不好拿，而且成本太高，一般商家支撐不了。
中小經(jīng)銷商放低姿態(tài)，把商場內(nèi)的聯(lián)盟做透，比如品牌商戶間的聯(lián)盟、導(dǎo)購之間的帶單聯(lián)盟等，進而充分吃透賣場流量，也是有可能打開局面的。
別覺得自己實力弱一些，別人就不愿意合作，這個考驗老板的社交能力。
6、一定要有自己特別擅長的經(jīng)營策略，無論是搞聯(lián)盟活動、門店銷售、小區(qū)拎包入住、活動爆破，還是社群、直播、信息流廣告引流等，必須要有特別強的重拳，有重點地實施全渠道營銷。
現(xiàn)在有一些商家，通過自媒體流量的規(guī)模化獲取、私域流量的成功運營，實現(xiàn)了業(yè)績的漂亮收割，也是一條路。
7、一定要有團隊，要帶出隊伍來，哪怕十來個人，只要有幾個合拍的業(yè)務(wù)能手，價值觀統(tǒng)一，一起闖，事情就大有可為。
老板要愿意分享，拿出真金白銀，支持激勵機制落地，隊伍才能一直跟著往前走。一手抓激勵，一手提升企業(yè)文化的宣貫，才可能凝聚起來，一直向前走。不然，走著走著，就散了，大家還怨氣一堆。
8、目前處于腰部段位的經(jīng)銷商，日子是比較好過的，起碼一年利潤少則百多萬，多則幾百萬，生活都是比較不錯的。
但這個階段容易犯兩個錯誤，一個錯誤是只想守住基本盤，完全防守，在業(yè)績增長、團隊提升、管理升級、品牌調(diào)整等方面，都沒有動作，導(dǎo)致骨干員工看不到希望，逐漸流失；份額被搶奪，生意越來越差。
另一個錯誤是野心勃勃，朝億商發(fā)起沖鋒，多方布局，全力擴品擴店擴員，結(jié)果組織競爭力不強，機制優(yōu)勢不明顯，團隊延伸力不夠，導(dǎo)致新擴張的地盤盈利不足，甚至可能因為超負荷的投資，導(dǎo)致資金出現(xiàn)問題，被拖入泥潭。
所以，這個階段的經(jīng)銷，好是守住基本盤，著手管理機制優(yōu)化與激勵制度的升級，進而帶動團隊?wèi)?zhàn)斗力的上升，以及更多優(yōu)秀人才的進入，夯實做大事的底座。
同時，看到好的區(qū)域、快速成長的品牌、趨勢型的品類與產(chǎn)品，還是要量力而行地拿下。
(文章來源：大材研究 侵刪)
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