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“我就是個在縣城賣貨的，跟我談戰略，有何意義？”
對于大多數家居經銷商來說，戰略能力是一個難以攀援的高度。
不是說經銷商不談戰略，而是縣域經銷商極少談戰略。由于行業集中度低，無論從規模上還是質量上看，縣域經銷商在經營理念上普遍沒有上升到戰略的高度。
“沒必要談戰略”。躺平的縣域經銷商會這么想，但有追求的縣域經銷商不會這么想。
比如我曾走訪一位在某三線城市深耕幾十年的地磚、瓷磚經銷商H總（化名），當我問到他在這么多年的經營中，是否有戰略？
他說：哪有什么戰略？以前光賣地磚、瓷磚這一項就賺了桶金。因為我抓住了舊城改造的區域市場機會，但隨著這種機會的減少，生意越來越難做。之前也想過戰略轉型的問題，但錯過了機遇期，處于有心而無力的狀態。
比如我曾在一場行業盛會上遇到一位縣域經銷商Y總，他對未來戰略方向的關心程度甚至堪比一線城市大商，不僅向我咨詢了未來家居經銷商戰略轉型的方方面面，而且還邀請我去當地走訪和指導。
H總和Y總，在經營上并沒有優劣之分，但在戰略上的重視程度卻大相徑庭。
也就說只有少數縣域經銷商才能審時度勢，好的時候看見不好的方面，不好的時候看見好的方面。
非如此，不能未雨綢繆，不能看到大的戰略方向。
如何才能具備戰略能力呢？關鍵是剖析下自身及所面對的市場。一般而言，對自己進行下深刻的“內涵四問”。
一問：
縣域經銷商的客戶到底是誰？
先來問一個基本的問題，看似不起眼的問題。縣域家居經銷商的客戶到底是誰？這個問題看似簡單，其實并不好回答。
很多經銷商說，我的客戶不就是裝修用戶嗎？
沒錯，但這樣講不完全對。經銷商的客戶有很多種類，大概來講無非兩種：2C和2B。
比如現在的經銷商，要想在一個區域做出規模，有針對房地產的工程渠道，有針對裝修公司的裝修渠道，這是2B的。
剩下就是2C的。而考驗經銷商是否具備持續經營能力的是2C。
為什么這么說？
還是拿上述賣地磚、瓷磚的經銷商H總舉例。H總告訴我，曾在當地的舊城改造中每年賣出近7000萬的地磚和瓷磚。“我的大多數客戶都是B端，比如當地的機關、學校、醫院等新建項目，甚至公廁改造項目都做了不少，在舊城改造如火如荼的那些年，類似住建委批準的大項目，我接了不少大單。”
光是一項地磚和瓷磚就能年銷售7000萬！這恐怕是今天一線城市大商都不能想象的銷售數字。
但這樣經營下去顯而易見的問題是，當這些“大客戶”由于舊城改造結束而不存在了，銷量還能維持這么高嗎？
換句話說，如果這7000萬讓一單單的裝修客戶去買。按現在三四線城市一戶大概消費1萬的地磚、瓷磚（這是算少的，一般100平的房子，在地磚瓷磚的消費商，遠大于1萬），要做到7000萬的銷售規模，這需要做7000個家裝客戶。
顯而易見，能做到這么大的規模，雖然也包含經銷商個人能力的因素，但更多是把握住了市場機會。直觀點說，這類經銷商在當地有很強的“人脈資源”。
即使是這樣，這種以工程渠道為主的經銷商也面臨諸多問題，比如應收賬款的問題。
H總說，當年和他一起起家的家居建材類經銷商，其下線客戶通常由零售客戶，二批商，開發商這三類構成。
其中零售客戶不用說了，一般都不會出現拖欠貨款的問題，基本上裝修完付全款；工程渠道就不同了，工程渠道進貨量大，也接受比較高的價格，一般以工程進度付款。但這種工程貸款的不確定性很大。有的經銷商就因“墊貨”甚至“墊款”，終出現現金鏈斷裂使經銷商陷于絕境。
這也符合收益和風險成正比的商業定律。
所以說，在經銷商所面對的客戶中，只有拿現金交易的零售客戶保險。即使利潤不高，但也有非常可觀的現金流，反觀工程渠道，雖然項目單值非常大，但在“吃不透”的情況下，風險也非常高。
所以，回歸常態來看，只有2C端穩妥，即便單個家裝客戶的生意小一點，但如果能夠“俘獲”更多的家裝客戶，也能夠有足夠的現金流。如果能夠在產品和運營的競爭力上“更上一層樓”，把單價和利潤做起來，企業經營就會順風順水。
可惜這個道理不是每個縣域經銷商都能明白的。多數經銷商都想在短期內“沖業績”，想的多的是在本地“拿大單”，但對中長期構建C端客戶的能力建設卻沒有想太多。
戰術上過度勤奮，戰略上就會懶惰。經銷商憑什么可以獲得持續增長呢？
在這種毫無戰略思維的運營模式下，“能活著”已經是一個奇跡了！
二問：
家居經銷商的客戶需求是什么？
上一問得出了結論：家居經銷商要想持久深耕市場，客戶主要還是單個的家裝用戶，也就是2C端。
但2C端也不是那么好做的。眾所周知，隨著房地產市場紅利的消失，全國各地新房裝修的客戶也在減少。
由增量市場向存量市場的過渡中，經銷商必然面臨“一片紅海”。
更要命的是，家裝消費群體消費習慣的變遷讓很多傳統經銷商“丈二和尚摸不著頭腦”。
我調研了很多縣域經銷商，他們大部分都說：過去簡單的“坐商”模式，就有很多裝修客戶進店逛產品，但現在店面門可羅雀，一天能見三個客戶就不錯了，如果一周能成交一單更是“燒高香了”。
消費群體發生了怎樣的變化呢？現在家裝客戶的需求到底是什么呢？
從消費形態上進行描述，新生代裝修群體在裝修的時候，去“挨戶”跑建材市場或大賣場的消費模式已經沒落了，這是上一代人愿意干的事（至多是80后，90后、00后很少），現在的年輕用戶，極不樂意用自己不專業的經驗，花大把時間耗在對復雜的家裝與建材的選擇上。
在此背景下，就催生了家裝公司通過施工、安裝服務滿足消費者“一個家”的剛性需求，我們今天看到很多大大小小的裝修公司基本上都實現了全屋設計，這在一定程度上影響了裝修客戶對各個品類的決策。
過去是，裝修客戶找到某家經銷商門店，一個一個地購買單品類，然后讓經銷商售后裝修或安裝。
現在是，裝修客戶找到裝修公司做了一個全屋設計，大大小小的品類全部被包含進去。
比如在北京深耕裝修多年的某中高端裝飾企業，如今已經從單一深耕裝修領域到涵蓋設計、施工、建材、家具、電器、配飾等于一體的整體家居解決方案提供商。據了解，該裝企建立了完整的輔料招標采購體系，優化遴選出適合客戶好而不貴的全品類，提供周到的服務。該裝企的一站式整體家裝的產品線不斷豐富，目前不僅涵蓋輔料、瓷磚地板、木門、大家居等常規品類，甚至電器、燈具、窗簾、暖氣、防盜門、斷橋鋁窗等建材產品也應有盡有。還設立了強大的家具交付中心庫、家具交付服務團隊，通過節省中間商的差價，在提升產品品質的同時，保持了價格優勢。
今天大量的客戶需要家裝供應商提供整體的家居解決方案，上述裝修公司只是為數不多能把全產業鏈打通的。
受“裝修入口”的影響，雖然很多品牌廠家都把自身從產品供應商上升到方案提供商，但是基本上只是一種概念，很難落地。因為家居方案的提供必須在現場為每一個消費者個體量身定做，這顯然不是品牌廠商通過技術手段能夠遠程完成的，必須有現場的溝通服務才能真正達成。
廠家的手伸不了那么遠，服務現場誰來搞？毫無疑問是“后一公里”的經銷商，這也是經銷商在未來存在的核心價值。
所以，第二個結論來了：現在的經銷商要想繼續在市場競爭中生存發展下去，不只是像過去賣貨那么簡單，也不是像過去賣個單品就能服務客戶那么簡單，除了要有方案提供能力外，還需要進行服務的全面升級。
比如方案提供能力，這可不僅僅是雇傭一個設計師這么簡單，如果沒有對新的家居生活潮流有足夠的理解和認知，一切都是白搭。
單這一項，就不是縣域經銷商在短期內能解決的問題。
三問：
家居經銷商滿足客戶需求的方式是什么？
這個問題是對“二問”的延伸和補充。
客戶需求什么，我們提供什么。如此便是滿足客戶的需求方式，也就是經銷商提供的價值。
發現沒有？所有營銷問題，都可以歸集為價值和需求之間的匹配，只有真正滿足消費者需求的價值才是真實存在的價值。
我們今天提倡經銷商由單品類向多品類轉化，可不是為了多品類而多品類。從現實情況來看，單品類營收越來越少是不爭的事實，而背后是消費形態的變化，未來，如何對這種方式進行有效升級就是擺在經銷商面前具體的問題。
上面提到的縣域經銷商Y總（化名），當我去當地走訪交流的時候，發現Y總是當地大的家居建材經銷商，甚至當地公路邊的路燈廣告他都做到了“包場”。Y總是以代理某國內頭部衛浴品牌起家，過去所經銷的是單品，靠做單品做到一定的銷售規模，但近連續一直沒有增長。“靠單品很難突破進一步的增長瓶頸，我們連續三四年一直沒什么增長”。Y總說。
Y總求變心切，剛嗅到一些前沿趨勢就去一線城市去學習，去摸索。當我問他為什么這么急于改變時，Y總說，“在縣城，傳統的店鋪開店布局模式越來越受到挑戰。過去單純開店+產品銷售的模式，經營成本會越來越高。如果經銷商想在未來的市場競爭中占有一席之地，必須轉變和升級經營模式。除了擴大品類，提升整裝的供應能力外，沒有第二條路可選。”
無疑，Y總有著遠超于一般縣域經銷商的認知，這也是他身體力行要做的。他邀請我去他的店面進行蒞臨指導，去的時候還是那種非常傳統的店面。但僅僅過了一個半月時間，他就將店面進行了升級改造：地下室有水電施工展館、一層是衛浴專區，二層是地磚、木地板、木門專區，三層是某定制品牌專區，四層是燈具包括窗簾布藝等軟裝都一應具有。
這簡直就像是上面提到的那個北京中高端裝修公司在當地的縮小版。
要給用戶提供綜合性的解決方案。需要在當地以一種綜合的獨立店的模式，整合比較多的品類。
這是現實依據的，還是以該縣為例。以前都是用戶在當地找單品經銷商進行產品購買，然后單品安裝，一項一項的完成。
現在基本上都是找一家全品類的家居建材店買全，更有甚者，順帶要求該店將基礎裝修也解決掉，其實這是縣域市場中整裝的雛形。
很多有先見的經銷商和Y總一樣，開始在縣域市場嘗試初級的整裝模式。
比如Y總就認為，如果我們把消費者需要的家居產品多品類地組織在一起銷售，在此同時降低經銷成本，提高運營效率，那么就能夠實現單店坪效的顯著提高。
這也是他及時對店面進行改裝升級原因所在。
這對于大多數還沒意識到的縣域經銷商來說，確實是個巨大的危機。未來的單品類的經營的模式可能會非常危險。當然不是說單品類不能生存，而是說用現在的單品類經營模式和體系不足以支撐未來的發展，未來終端的提供物應該是整體的解決方案。這里的“整體”不是簡單的整裝，而是對當下裝修用戶需求升級的一種滿足方式。
未來，縣域經銷商要能夠在當地提供綜合性的解決方案，而品牌企業也會帶領經銷商走向綜合解決方案。所以，經銷商必將充任一線對接的任務。
四問：
家居經銷商需要什么樣的能力結構滿足客戶需求？
方式有了，能力具備嗎？
具體來說，“一站式全案服務”，嘴上說來容易，腳上行動卻很難。
對一線城市那些大型裝企尚且如此，要求“以賣貨為主，售后為輔”的縣域經銷商去解決，可行性又有多大呢？
經過對行業的總結發現，我認為“一站式全案服務”有五個核心主張，是專業設計，第二是預算可控，第三是產品價格公道，第四個工期有保障，第五是施工效果可還原。
據了解，上海某別墅裝修的“龍頭老大”打磨這套全案系統花了四年多的時間才基本打造完畢。
可事實是，一般的縣域經銷商“削尖腦袋”都無法與上海這種一線裝企做對比。
可以看出，經銷商進入“整裝賽道”確實不是一件輕而易舉、一蹴而就的事。
我看到的現實情況是，很多區域經銷商都將自身從產品供應商上升到方案提供商，但這基本上還停留在概念上，很難真實有效落地。因為全案提供必須在現場為每一個消費者個體量身定做，必須有現場的溝通服務才能真正達成，這也是經銷商在未來存在的核心價值，但同時也是對經銷商能否構建新的能力結構提出要求。
既然是能力結構，就是不是一項能力能夠解決的，需要方方面面的能力。
限于篇幅，在這兒我不能把所有能力都講出來，就拿其中一項，組織能力來說。
業務模式不同，必然導致組織結構不同。
從過去單品銷售服務轉變為現在綜合的、集成化的整裝服務，必然需要構建新的組織能力，這就要求經銷商由現在以產品銷售為導向的產品差價盈利，變成以服務為導向帶動服務盈利。
單這一項能力就要求將整個組織根據價值鏈進行重新拆解細分：銷售、倉儲、物流、運營、售后等等，在每個環節都必須進行改變，后才能形成形成整體領先一大步。
每個環節進行能力突破，對縣域經銷商來說，也是一個“聽上去簡單、做來難”的現實問題。
所以我認為，目前來看，縣域經銷商完全沒有必要與一線城市整裝賽道的領先者對標，這不現實也不太可能實現。
從當下出發，如果能在本地域對比其他經銷商進行能力提升也是一種進步。用我對縣域經銷商Y總的話說：用五星級酒店的思維解決縣域酒店的思維，用戶看到的，觸摸到的，必然是超一流的體驗，在這種超一流的體驗下，用戶有什么理由不去選擇呢？
系統性的提升自身的能力才是參與競爭和終勝出的不二法則。
或許，對經銷商戰略能力的真正考驗是：是否能夠在每個環節上領先對手一小步，后形成整體戰略上領先一大步。
處于縣域市場的經銷商們，您們認為呢？
(文章來源：未來家居研究 侵刪)
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