關店300家，海底撈，家裝界還要不要學？

時間：2021-11-10 03:00:09 類型：全屋定制瀏覽量：4578

近幾年，在家裝公司零售化轉型的路上，海底撈成為業內學習的一個樣板，如何讓家裝公司可以像海底撈一樣“值錢”，是整個行業所期待的。

但是11月5日，知名餐飲連鎖企業海底撈發布自愿公告，在檢討海底撈門店的經營表現后，決定調整門店擴張規劃決策，于2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營不如預期的海底撈門店，其中部分門店將暫時休整，擇機重開，休整周期長不超過兩年。

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海底撈的這則自愿性公告一石激起千層浪。要知道，港股上市后的海底撈，高市值達到4600多億港元，2019年新開店308家，2020年更是逆勢開出創紀錄的544家門店，2021年上半年，也開出了299家，截止上半年，全球門店數量達到了驚人的1597家。上半年完全沒有看出突然剎車的跡象。而此次在短短一兩個月時間，要調整門店數量300家，占據門店總數的20%。

這枚重磅炸彈，威力自是不小，在餐飲行業炸鍋，也在家裝行業引起反思。做為家裝界重要的跨界參考學習的標桿企業，連鎖擴張的尖子生，家裝行業企業應該如何看待海底撈的調整，海底撈還可以學嗎？

01 我們先來看海底撈關店的應對得失

1、戰略決策要準確

關店的緣起，海底撈通過關店消息，也發出了對于海底撈過去擴張的反思，海底撈發出四條理由：

，部分門店選址出現失誤。

第二，讓各級管理人員無法理解且疲于拼命的組織結構變革

第三、優秀店經理數量不足

第四、過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足。

四條理由的根本，是業績下滑。2019年之前，業績高速增長，掩蓋了上面所列出的四條問題。如果業績繼續增長，則海底撈不會提出大規模關店的舉措。

在我看來，在四條理由背后，是對疫情的判斷出現巨大失誤。這提醒我們，對一次重大危機的判斷準確與否，好則決定優劣，壞則決定生死。很顯然，海底撈低估了疫情的影響。2020年開始，海底撈開始大規模抄底擴店，2020年更是達到544家。2021年6月15日，張勇在一次交流會上坦承，“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份”，那真正做出決定卻是11月份的事情了。一個錯誤的決策從發現，到開始糾正，都有一個較長的周期。家裝行業過去幾年倒閉的龍頭公司不少，就是從發現問題，到糾正問題，周期過長，導致糾正問題時，已經病入膏肓，無藥可救。

家裝公司今天進入了新一輪開店、開大店的潮流，希望通過海底撈引起驚醒。

2、修正要及時

但海底撈關店是及時的，是在有足夠實力時的主動止損行為。家裝行業過去幾年，及時止損的公司并不多，在我的印象中，老牌裝企中業之峰算是及時止損較為成功的。海底撈首席戰略官周兆呈在接受《每日經濟新聞》采訪時說，“為了應對這些問題，我們決定先停一下腳步，就像跑步跑得太快，鞋帶松了，就先把鞋帶系緊一點；跑步的步伐亂了的話，就冷靜一下頭腦，調整好節奏，我們才能跑得更遠”。

3、危機處理方式要科學

同時，海底撈在發布這樣負面消息時，作為對這一消息的對沖，海底撈同期發布了兩則消息：

，本公司不會裁員并會于本集團內妥善安頓該等門店員工。

第二，為改善本集團的經營表現，董事會決定開展由執行董事、副首席執行官楊利娟女士負責領導的“啄木鳥”計劃，該計劃的主要內容包括：

（1）持續關注經營業績不佳的門店，包括海外門店，并相應采取改善措施。

（2）重建并強化本集團部分職能部門，并恢復大區管理體系。

（3）在科學考核各部門的前提下，持續向員工傳達企業文化及“雙手改變命運”的價值觀，并大力倡導愛和信任為核心的奉獻精神。

（4）持續收縮集團的業務擴張計劃，若本集團海底撈門店的平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈門店。

這樣，既將公司戰略失誤帶來的負面問題陽光化，同時又對這一問題產生的負面影響進行了對沖，將公司在員工及資本市場，及相關機構的影響降到了低，是一次非常標準、正確的危機處理方式。

02 海底撈還值得學嗎

海底撈還值得家裝界學嗎，這個答案顯而易見，當然要學，海底撈對疫情的判斷與擴張固然有失誤，但止損及時，并且海底撈有很多方面都值得裝修公司學習。

1、用戶思維

海底撈對用戶好是出了名的。圍繞用戶好的服務體系，涵蓋餐前、餐中、餐后三個方面。很多細節就涵蓋在對用戶的關照中，你如果去吃海底撈，吃飯的時候，你戴著眼鏡，眼鏡布就送上來了，飲料快結束的時候，服務員就過來問了，更知名的場景是在飯點的時候，很多海底撈都會出現這樣的場景，等餐的人幾乎和就餐的人一樣多。但過去，等餐是一件讓人焦慮的事情，但在海底撈，將等餐變成了一件歡樂的事情，涂涂指甲，擦擦皮鞋，吃吃小吃，正是這些關懷，海底撈的整體翻臺率，一直遠遠高于同行。

家裝行業也是消費行業，只是屬于大件、低頻、高客單值、長周期交付的消費行業，面對的仍然是直接消費者，但我們家裝公司，對消費者的態度，體驗，服務模式與海底撈相比，是有非常遙遠的距離的。

用戶體驗，主要就是消費者的消費感知，如果哪一家家裝公司達到或者接近海底撈的用戶體驗，在行業都將是無敵的。

2、產品思維

過去，我們都認為麥當勞、肯德基是標準化的，而認為中式快餐是非標化的。但一批中國餐飲企業在不同的餐飲業態中，打造了標準服務，從而打破中餐模式的擴張瓶頸。比如中式快餐類的真功夫，火鍋類海底撈。用戶的不同選擇，背后都是標準化思維模式，打開了中餐呈現在消費者面前的都是標準產品模式。

家裝產業套餐模式，整裝模式，都是將家裝產品標準化的嘗試，與餐飲行業海底撈的思維是異曲同工的。家裝公司未來的擴張，很重要的一個要素，都是推進家裝產品的進化過程，關于這一問題，可以參考公號文章，“裝企到底能不能成為產品型公司，像零售業那樣擴張？”

3、擴張模式

今天裝企發展的一個瓶頸，就是如何突破擴張模式。過去的裝企擴張，多數是要么擴張不出去，要么擴張出去也虧錢。

我們來看海底撈是如何擴張的。

個階段，蛙跳式擴張，提升認知維度

海底撈的起點，是1994年在四川簡陽開的一家小火鍋店。但走出簡陽，是在5年后的1999年，西安火鍋店的開張，從縣級城市到省會城市，這是一個很大的跨越。2004年，也是在創業10年之際，海底撈將家火鍋店開進了北京。但從此很長一段時間，海底撈開店速度可以用沉寂來形容，這個時間跨度居然長達六年。海底撈的階段的擴張，是一個三級跳，從縣城簡陽，到省會城市西安，再到首都北京，時間跨度總長度16年。

海底撈這個階段的擴張，不是規模的的擴張，而是認知的升級與擴，只有在北京這個段位，真正打造了可復制的模型，海底撈才開始走出擴張的加速度。

第二階段，筑底式擴張

2010年，海底撈在全國的門店達到50家，已經有了一定的知名度和美譽度。但即便如此，海底撈的門店也依然相對集中在原有的幾個主要城市里，并沒有在大量的不同省市做散點式布局。

到2016年，海底撈的門店數量達到176家，從2010年到2016年平均每年新增門店為20家左右。2017年，海底撈門店驟增到273家。

第三階段，加速式擴張

2018年9月26日，海底撈在港股上市，成為一家公眾公司。海底撈開啟了大規模擴張店面的動作，當年門店數量也一躍增加到466家，2019年新開門店302家，門店數量暴增至768家，2020年更是在疫情肆掠時，逆勢布局，一年新開門店544家，總量增至1298家。2021年上半年，也開出了299家。

海底撈經過長時間的準備，加上上市之后的利好與資金，能夠實現迅速開設門店。

擴張，一定是找到了擴張模式之后的擴張。

第四階段，修正式收縮

很顯然，疫情影響，海底撈關店300家，是一次及時止損行為，也是對疫情等外部環境所造成的不確定性有了更清醒的認識，對內部掌控能力的重新評估與變革。關店300家，造成的重大損失顯而易見，但看起來，畢竟未傷筋骨。

家裝行業的關店行為，當然比海底撈等餐飲品牌關店行為復雜得多，所以，家裝公司的擴張需要更為謹慎。同時，要留夠出現重大意外的緩沖錢。

第五階段，關于未來

在餐飲行業，關于連鎖擴張，“百店一道關，千店一道關”，難度是不同的。突破1000店后的海底撈，調整也很正常。海底撈的及時止損，未傷元氣，所以海底撈對未來的判斷仍然積極。對于未來的擴張，但海底撈創始人張勇在今年六月份的交流時也說一旦整合好現在的門店，還會繼續擴張，“這是我的使命，直到海底撈倒下來為止。”

但張勇對海底撈存在的問題一清二楚，在六月公開交流會上，他認為海底撈業績下降，重要的原因是內部管理問題。“海底撈從創業到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面，組織大了會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。”同時，數據化考核也有問題，翻臺率、拉新率、復購率，經營指標互相打架，“所以這些指標是一個平衡，不能強調某一個指標，平衡是非常艱難的，我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題。”

正是基礎能力構建的不足，導致海底撈的一些列問題。

對于家裝行業的企業家而言，海底撈的擴張與關店，都值得家裝行業企業家將其作為跨界企業的參考，但同時，家裝行業與餐飲行業是有巨大區別的，個人覺得家裝行業的難度是遠遠超越餐飲行業的，所以家裝公司必須找到真正適合家裝產業的擴張模式與擴張節奏。

（文章來源：未來家居研究）

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