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由于產品重庫存、重服務、重售后、渠道建設重資金等特征，流通渠道在家居建材行業發展的過程中得以迅速崛起，并發揮著非常重要的作用，其中重要的流通渠道當屬經銷商渠道。
過去，經銷商渠道的存在不僅很好解決了廠家產品銷售的一系列問題，而且在外部獲客上，效率也是非常地顯著。在行業發展初期，廠家和經銷商過得都還不錯，大家都有錢賺，但久而久之，廠家便形成了對經銷商的高度依賴，甚至還會出現廠家被經銷商“綁架”的局面。
行情好的時候，問題都被漂亮的數據報表所掩蓋，但在新的商業環境下，家居建材行業的內在矛盾開始顯現，并且愈演愈烈。
一方面，對經銷商渠道的長期依賴，不僅讓企業成為能力單一的“跛足企業”，也讓一些企業老板陷入到過去的成功經驗中，失去了變革和進化企業的意識、能力。
另一方面，渠道本身不斷分化致使傳統經銷商的生存基礎逐漸坍塌，經銷商大量倒閉，生存面臨嚴峻的挑戰。
但大量企業依然無法擺脫對經銷商渠道的依賴，把大量資源投在獲客效率低下的經銷商渠道，這無異于飲鴆止渴！
家居建材企業如何擺脫對經銷商的依賴，完成自救？這是家居建材老板們要迫切要解決的問題。
01
行業渠道分化，繼續依賴經銷商渠道如同飲鴆止渴
總體而言，國內家居建材企業的經營策略非常簡單粗暴，廠家通過大量招商，然后把貨鋪到各經銷商處，再由經銷商鋪到二級分銷商、零售商處進行銷售。
對于廠家來說，這個做法動銷快效果好，屢試不爽。而對于經銷商來說，過去市場競爭還不是那么激烈，過得比較滋潤，拿到一個好廠家的總代權就相當于拿到一顆搖錢樹，何其快哉。
但就在近這十年，情況發生了變化，經銷商獲客效率越來越低，生存困難，大量破產倒閉，經銷商出貨受阻導致廠家陷入經營困境......為什么會出現這種情況？
首先，在新的商業條件下，渠道開始分化，經銷商渠道被嚴重分流。
電商、整裝、精裝、直播、設計師等等各種渠道不斷興起，傳統經銷商渠道面臨著來自四面八方的沖擊。
現在，人們購買家居建材產品，不再只是去家具城或其他線下終端門店，不再只是跟零售商購買，也不再只是一件一件地購買。他們可以通過線上購買，通過廠家直銷購買，通過打包給家裝公司、設計師進行整體裝修等等。
經銷商的客戶不斷被新渠道，甚至是廠家擠壓和蠶食，曾經讓經銷商引以為傲的生存基礎正在坍塌。
其次，家居建材老板思維固化，路徑依賴嚴重。
尷尬的是，從傳統經銷商渠道受沖擊，到廠家受沖擊，這種連鎖反應，讓一部分家居建材老板習慣性的認為，是自己的經銷渠道沒有維護好，才導致他們的生意不好，或者是經銷商客戶被競爭對手搶走了。
于是，他們便習慣性地重倉拓展經銷商渠道，維護好經銷商關系。
“現在，我們要重鑄輝煌或走向輝煌，還要依賴經銷商渠道”，于是，各種招商性質的高鐵站廣告、機場廣告幾乎被家居建材行業給承包了。
他們一廂情愿地以為，用過去的經驗能解決未來的問題。因此，高度依賴經銷商渠道的廠家，不得不投入越來越多的資金，去爭奪越來越少的經銷商客戶。
生存基礎越來越薄弱、獲客效率越來越低的傳統經銷商，倒閉的越多，市場上的經銷商就越少，廠家就越花錢去爭奪；廠家越花錢去爭奪，產出效率就越低，從而利潤就越低；利潤越低，越要拼命去招商......整個行業陷入一個經營怪圈。
廠家本想依賴經銷商，而經銷商卻無處可依......
后，廠家無力化解與經銷商的利益沖突，導致企業發展裹足不前。
部分先覺醒的老板已經看出行業癥結所在，也主動尋求破除渠道依賴的方法。他們開始有意識地號召和聯合經銷商做傳播、投廣告，試圖在顧客端建立品牌。希望通過品牌強大的獲客能力，擺脫渠道依賴的同時來助力渠道動銷。但在經銷商的掣肘下，企業往往很難真正將針對顧客端的營銷動作落實下去。
一方面，打造品牌是一個中長期工程，品牌導向的營銷投入往往需要積累一定時間才能看到效果；另一方面，由于品牌的擁有者是廠家不是經銷商。因此，當廠家要求經銷商分攤廣告費時，往往遭到他們的抵觸或拒絕。
廠家覺得：打廣告建品牌終也有利于經銷商做銷售，他們理應跟我“合理”分攤。
經銷商卻不這么想：我只是一個賣貨的，品牌是你廠家的，為什么要讓我“合理”分攤廣告費？
面對經銷商的“太極”，不堅定的廠家就會失去打造品牌的信心，回到靠渠道和促銷驅動的老路上。
總之，一部分高度依賴經驗，尚未覺醒的企業陷入渠道依賴的“死循環”；另一部分已覺醒的企業則因為無力化解與經銷商之間的利益沖突而裹足不前。繼續依賴傳統經銷商渠道是慢慢死，不依賴經銷商渠道則可能是馬上死，這就是家居建材企業的基本現狀。
這種高度依賴傳統經銷商的經營方式不僅導致企業裹足不前，也讓整個行業效率低下（家居建材行業集中度普遍很低就是證明）。
家居建材企業亟需展開自救行動，重鑄企業新的生存基礎；整個行業也亟需有實力有抱負的品牌來引領和重塑。
02
用品牌破除經銷商渠道依賴，重鑄企業新的生存基礎
傳統經銷商被各種新興渠道沖擊，生存基礎面臨嚴峻的挑戰，是否意味著經銷商渠道對企業就沒有用處了呢？企業現在所做的針對招商的那些動作，就沒有意義了呢？
當然不是，我們首先必須肯定經銷商渠道存在的積極作用，也必須肯定企業那些招商動作的短期必要性。
問題的實質是：經銷商渠道和那些招商動作，已經不能像過去那樣能承當起企業長期發展的重擔；企業要想獲得長期發展，就必須從經營動作的“質”上做出改變。
有些企業老板會說，我們也在變啊，在推廣傳播上，我們投高鐵站、機場、家具城內外墻廣告。在流通上，我們不斷拓展各種渠道，我們也在一步步擺脫經銷商渠道依賴。
然而，高鐵站、機場廣告仍然是招商性質，更多還是給經銷商看的。家具城內外墻體廣告，也都是對顧客的臨門一腳，帶著強烈的促銷色彩。真相是，他們依然沒有擺脫“以經銷商渠道為中心”的思維定勢。
家居建材企業真正的出路是：針對顧客端打造品牌，進而從根本上轉變獲客方式，跳出渠道依賴的“死循環”，重鑄企業新的生存基礎。
要達到這一目的，企業老板要做到四個必須：
一、必須認識到，商業競爭的終極戰場在顧客心智。
為什么針對顧客端打造強大品牌，可以破除渠道依賴？
因為顧客的心智認知是影響消費決策的前端因素，進入心智的品牌會自帶流量，在獲客上取得“先發優勢”和主動權，從而避免了在渠道端與競爭對手短兵相接，后鷸蚌相爭，漁翁（紅星、居然等家居建材渠道）得利。更重要的是的，進入心智的品牌，能有效抵抗各種新興渠道的分流，讓企業時刻掌握主動權。
另外，成功搶占心智的品牌，也會有更高的溢價，更強的話語權和定價權。
我們欣喜的看到，慕思床墊、索菲亞柜類定制、芝華士沙發、歐派櫥柜、TATA木門、簡一大理石瓷磚等品牌已經覺醒，其經營方式也正從渠道依賴轉向品牌驅動，在一定程度把握了主動權。
二，必須轉變經營觀念，針對顧客端（C端）做傳播。
很顯然，各種招商和拓渠道動作對企業來講，只能維持企業短期的生存。能讓企業走向未來的，是針對顧客端展開真正意義上的傳播（在顧客端打造品牌），而不僅僅是高鐵站、機場的半招商廣告，和家居城內外的促銷廣告。
近，索菲亞的飛速增長，就是一個行業典范。
2020年3月，索菲亞進行品牌戰略升級，并與分眾傳媒展開戰略合作，在全國百城30多萬樓宇電梯上推出全新品牌廣告，向3億主流人群展開飽和式攻擊，由此開啟了一場消費者心智爭奪戰。
2021年，索菲亞邀請實力派演員鄧倫為全球品牌代言人，攜全新品牌廣告，再次刷屏全國百城的分眾電梯媒體，繼續強化品牌在主流人群心智中的認知成果。此外，該廣告片還在全國上百家影院投放映前廣告，全方位搶占消費者心智。
據索菲亞內部人士透露：索菲亞去年營收84億，今年會破百億。今年一季度同比增長131%，比疫情前的2019年增長了48.5%。
索菲亞所取得的階段性成功，至少有三點值得所有家居建材企業學習：
其一，索菲亞已經清晰地意識到，商業競爭的終極戰場在顧客心智，并開展實際搶占行動；
其二，索菲亞一直自覺地，把自己當作一個針對消費者的B2C品牌，并展開相應的資源配置；
其三，率先抓住主流人群，展開飽和攻擊。一來拿下主流人群可以馬上輻射周邊人群，二來占據制高點、扼敵之咽喉，品牌推廣節奏非常帶感。
三，廠家在自救活動中必須起主導性作用。
這場自救活動，如果沒有廠家的積極主導、經銷商的積極配合，便不能完成。
首先，廠家要堅定主導品牌建設，發揮自身主導作用和決定作用?？辞迤放茖τ谄髽I發展的戰略必要，和能帶來的長期回報，掃除品牌建設道路上一切障礙。
其次，合理處理在營銷推廣上與經銷商的利益沖突。作為這場活動的主導，廠家必須擔當起營銷費用的大頭，不對經銷商提過分要求。
后，打通經銷商思想。讓經銷商意識到，作為統領一方的諸侯，在品牌建設上，不是、更不能全部依靠廠家，起碼的責任要擔當起來，該出錢就出錢，該出力就出力，而不是一味地相互推脫。
總之，廠家要全國性主導，經銷商要地方性配合。整體與局部有機統一，才能持續構建二者的命運共同體。
四，必須抓住時機，果斷出擊。
作為企業老板，我們必須要明白“時機”對于商戰的重要性，要審時度勢，順勢而為。除了要關注內部經營動作這種質的轉變，同時也要抓住外部市場留給我們的機會。
在行業缺乏強大品牌、品牌意識的時候，率先覺醒在顧客端打造品牌的企業，能獲得更多先發優勢。因為這個時候市場噪音是小的，率先出擊成本是低的，收到的效果也必然是好的！
作為企業一把手，難的也是重要的，是對企業各種運營動作準確定性。我們既要看到依賴經銷商，和為此展開的經營動作的階段性合理性，更需要看清它的長期局限性、危機性。在新的商業環境下，只有在顧客端打造強大品牌，依靠品牌高效獲客來助力渠道動銷，企業才能走的更遠，行業也才能煥發生機，充滿活力！
(文章來源：泛家居圈 侵刪)
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