整裝是風口，裝企是入口！業之峰決戰新零售

時間：2022-04-15 08:54:33 類型：全屋定制瀏覽量：7616

如今的家裝行業，整裝已經成為風口，無整裝、不增長。在這方面，業之峰裝飾集團有著什么樣的邏輯和思考？

去年以來，業之峰推出了多個“超級新物種大店”，希望把它打造成為新零售的“道場”，業之峰又是打算如何決戰新零售的？

3月28日，“業之峰超級云訪談”繼續舉行，本期的主題是“裝企是入口決戰新零售”。業之峰裝飾集團董事長張鈞（鈞哥），未來商業智庫首席專家、《中國泛家居產業趨勢報告》總主編李騫，以及媒體人張永志一起相聚直播間，暢聊了業之峰對于整裝賽道和家裝新零售的看法，其中許多觀點對于行業都有強烈的借鑒意義。

整裝是風口裝企是入口

近兩年，家裝行業非常熱鬧，整裝成了行業的“新物種”，業之峰也快速切換到了整裝賽道，這是出于什么樣的邏輯和思考？

張鈞表示，整裝是風口，“無整裝，不增長”已成為行業共識?，F在的80、90后不喜歡復雜，更愿意“躺裝”，希望一站式購齊、簡約簡單。

這個變化，就好像買電腦由“攢機時代”進入到“品牌機時代”。過去大家買電腦都是去中關村自己攢，現在則是直接購買品牌機。家裝也一樣，客戶要的是“裝修一個家”，只要找到一家裝修公司，能夠包括硬裝、軟裝、高中低端、適老、智能、家電、家具、燈飾等，就全托付給它了。

而在整裝時代，裝企又是入口。有人曾想把家裝公司去掉，實現“去中間化”，直接用“一款軟件打天下”，但這樣做往往是踏空了。

基于這樣的邏輯，2020年下半年，張鈞復出兼任業之峰總裁后，通過深入研究行業，意識到行業迎來了“50年未有之大變局”，有機會破局“大行業，小企業”的瓶頸，于是快速切入了整裝賽道。

早，業之峰是做工程的，后來帶入主材，到現在又加上了家具、家電等，有了超級新物種大店這個“新零售道場”，企業就從裝修服務商變成了裝修零售商，價值更大了。

從資本市場的角度看，公裝企業的市盈率一般為6-8倍，家裝企業則為20-30倍，而家裝企業一旦插上了“新零售”的翅膀，就會呈現出放大效應，能給到50-60倍的高市盈率。

因此，整裝是風口，裝企是入口，這已經是未來的大勢所趨。

李騫也表示，業之峰“新零售”有3大特點：一是重視用戶體驗，在行業內個設立了“首席客戶體驗官”職位；二是形成了一套模式，做到了“產品化”；三是倒逼能力提升，將管理能力打造成了核心能力。這3點都代表著行業的方向，所以業之峰“新零售”才能大獲成功。

決戰新零售實現“百億突圍”

眾所周知，業之峰在家裝行業的布局非常“寬”，既有峰格匯家居大店，又有諾華整裝，還有全包圓裝飾，從剛需到中高端再到別墅大宅都有。而業之峰的超級新物種大店則把這幾種業態整合到了一起，它們之間是如何協同的？怎樣才能發揮出大的能量？

張鈞表示，業之峰一直關注趨勢、順應趨勢。2008年通過學習國美、蘇寧，創新性地推出峰格匯家居大店，解決了用戶“一站式購齊”的需求，成為了家裝行業里程碑式的創新。也讓業之峰從當時的“名不見經傳”，搖身一變成為行業排名前三的企業。

近幾年，通過研究用戶消費習慣，張鈞發現，消費者心理已經發生變化，他們更喜歡簡約、省事、高性價比的裝修，喜歡拎包入住、所見即所得。所以，業之峰學習京東的“買手制”，從2017年開始創立全包圓，試水整裝賽道，并取得了巨大的成功。

同時，業之峰的個性化板塊也推出了“一房一價”主材包，以及諾華整裝，實現了整裝模式的突破。

在此基礎上，2020年張鈞復出，開始考慮聚焦優勢城市做大做強，希望把整裝模式復制到更多的城市。但傳統業之峰的分公司不會做整裝，怎么辦？張鈞于是創造性地推出了“全包圓內加盟模式”，就是在一萬平米的大店里，包含全包圓、個性化、家具、家電、硬裝、軟裝、適老、智能等，打造“超級新物種大店”，建立起業之峰的“新零售道場”。

這種模式有一大好處，就是“大單紅利”。在當今引流導流成本高企的情況下，通過整合做大，成為總包商，就能擁有更多的話語權，負擔得起越來越高的引流導流成本。

當今家裝行業“馬太效應”凸顯，整裝使得裝企在家居領域扮演的角色越來越重要。目前裝企產值占比家居行業的1/3左右，預測5年以后可能達到50%，10年以后則可能達到70%。

鑒于此，業之峰也希望實現“百億突圍”，用兩個五年的時間，實現產值300億元的目標。

李騫表示，業之峰已經找到了新商業模式的鑰匙。整裝模式可以讓效率大幅提升，并收獲“大單紅利”。如果業之峰能夠在單一城市實現20-30億的銷售，然后再把這套模式復制到10個左右的“根據地”城市去，實現百億目標就不難了。

聚焦后系統營銷交付雙輪驅動

雖然整裝模式看起來很美，但過去也有一些互聯網公司做整裝，由于交付不到位，終遭遇了失敗。在這方面，業之峰打算如何聚焦短板，提升后交付系統？

張鈞表示，在去年的“808戰略會”上，通過傾聽客戶的聲音，業之峰已經啟動了后系統改造，決定將原來的“營銷拉動型”，逐步轉變為“營銷交付雙輪驅動”。

隨后，業之峰推出了許多舉措。比如，設立家裝行業的個“首席客戶體驗官”，給予充分的授權，代表客戶監督公司，站在客戶視角重新審視公司流程，不斷提升客戶體驗和滿意度。

推出“讓客戶說了算”的制度，回訪每一位完工客戶，傾聽客戶評價，以此決定員工的收入和晉升；合作伙伴的選擇和商務政策，也與客戶評價密切相關。

打造產業工人維修隊，出現問題快速響應，提升客戶滿意度，為未來發展注入更多推動力。

設立“9·28工程交付質量日”，將原來每年9月28日的“工程質量日”，升級為“工程交付質量日”，對工程質量體系每年大盤點，發布白皮書，引領行業進步。

還有董事長每周查工地，張鈞每周必有一個下午設定為巡查工地時間，親自帶隊抽查全國工地，并要求集團高管和分公司總經理每周也必須如此，確保各項服務和要求落實到位。